ACTIVIDAD 2
Autoras Yurancy Serrano
Heidi Peña
Nivian Oropeza
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QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN.
Existen diversas formas de explicar lo qué es la planificación. Sin embargo varias de estas definiciones, se refieran a distintos ámbitos para los que ersulta útil el ejercicio intelectual de planificar. Algunas de estas formas de entender la planificación son las que enumeramos a continuación.
- La planificación es un instrumento de trabajo que busca anticipar acontecimientos sociales, económicos o de cualquier tipo para intentar encauzarlos en una dirección determinada. esto implica que la planificación resulkta ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han de pasar, resulten lo más parecido a nuestros intereses, o en su defecto, cuando esto no sucede, nos permite mitigar los efectos de aquellas cosas que no sucederán como esperamos.
QUE ES ESTRATEGIA.
Hoy la planificación se complementa con la necesidad de una estrategia que ayude a lograr los objetivos de la planificación por lo que puede entenderse que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.
General porque no define én detalle las líneas de acción sino que más bien orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la planificación.
Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada ocasión en que una nueva situación cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir las líneas de acción.
QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
A diferencia de la planifiación estratégica, cuyo eje central está en el ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los objetivos, para la Gestión Estratégica, el eje central de su concepción está ubicado en la acción.
Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto de que, como nos plantea la dialéctica, lo único permanente es el cambio y por lo tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el mismo minuto en que estamos haciendo la definición esta, seguramente, ya se ha dejado de epresentar a la ealidad y se ha convertido en pasado.
Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan e intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia nuestros objetivos. De esta manera, mucho más importante que tener claridad acerca de lo que es, resulta imprescindible tener claridad acerca de lo que se quiere lograr, del escenario que se pretende construir y del sueño o imagen objetivo que se desea hacer realidad.
Así las cosas, de lo único que podemos depender es de la impredecibilidad, lo que nos previene de esclavizar nuestra acción a planes fijos que seguramente no se cumplirán y al mismo tiempo, nos llama a desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los cambios que se avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos escenarios siempre teniendo al frnte, los objetivos estratégicos de la organización.
ESTRATEGIAS GENéRICAS
En el paradigma de la estrategia, de acuerdo a Porter (1982), citado por Aceves (2006), se distinguen tres estrategias genéricas, de las cuales se puede diferenciar el patrón de comportamiento, inmerso dentro del plan, del que destaca: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque (segmentación).
LIDERAZGO DE COSTO
De acuerdo a Ireland, Hoskisson y Hitt (2007) se basa en un conjunto de actividades para proporcionar bienes o servicios al costo más bajo posible, en comparación con el precio de las demás empresas competidoras. Este enfoque, enfatiza el autor, debe estar acompañado de altos niveles de diferenciación de productos, pues se corre el riesgo de estar produciendo a muy bajo costo un producto o servicio que nadie quiere.
DIFERENCIACIóN
De acuerdo a Ferrell y Hartline (2006) el enfoque de diferenciación consiste en la creación de diferencias en las ofertas de productos de la empresa, las cuales las distinguen de las ofertas de la competencia. De este modo, se relaciona el posicionamiento con la diferenciación, pues se crea una imagen en la mente de los consumidores, que permitirá a la larga establecer una relación comercial con la organización, de manera sostenible en el tiempo, y no con otra empresa del sector.
En este sentido, Robbins y Coulter (2007) enfatizan que la diferenciación obedece a una calidad excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica e imagen de marca notablemente positiva, cuya finalidad está en escoger un atributo que logre convencer a los públicos de interés que un producto o servicio es diferente a los demás, y por la tanto se deba pagar la diferencia en un precio estandarizado en el mercado.
El enfoque se basa en analizar todas las actividades de apoyo para encontrar otras fuentes que puedan hacer bajar los costos y mantener una capacidad aceptable de las materias primas necesarias para producir, y que estas no afecten la calidad del producto/servicio.
2.1-Planificación estratégica:
QUÉ ES LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA.
Es una forma de conducción del cambio, basada en un análisis participativo de la situación, de sus posibles evoluciones y en la definición de una estrategia de inversión de los escasos recursos disponibles en los puntos críticos. El diagnóstico toma en consideración los entornos, el territorio y la administración. Se consideran principalmente las dinámicas y las actuaciones en marcha, las demandas sociales, los puntos críticos, los obstáculos y las potencialidades. Sobre la base del diagnóstico se determina la situación previsible, los escenarios posibles y la situación deseable (Imagen Objetivo). A partir de esta, se definen las acciones a emprender para llegar a ella.(Borja,1996).
Esta definición da cuenta de varios detalles tremendamente imporantes. Lo primero es que no se realiza el ejercicio de planificar estratégicamente para dejar las cosas como están. Se planifica para generar cambios o, mejor dicho, para intentar darle la dirección deseada a los cambios que acontecen a diario.
Lo segundo es que para lograr movilizar a todos los actores de la organización y a sus áreas de influencia en la consecusión de los objetivos de la organización es necerio que esos objetivos sean construidos por todos los actores, de manera democrática y participativa o de o contrario será dificil comprometer a la organización en la implementación del plan.
Lo tercero, es que los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para no dispersar los esfuerzos en metas imosibles de cumplir que no tienen plazos establecidos. Lo importante es lograr definir os cuellos de botella del plan. Aquellos obstáculos que posee la organización para lograr los objetivos, de manera tal de utilizar todas las energías y recursos de la organización en os puntos críticos que impiden un mayoravance de la organización en el cumplimiento de los objetivos del Plan.
Origen de la Planificación
Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de estrategos "general”, "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV a.c.) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
En las Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo plazo" Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Enfoques para planificar:
Existen tendencias que han hecho que las formas y procedimientos para planificar permitan orientar los intereses hacia la diversidad de opciones que se tiene para llevar a cabo un buen plan. Entre ellos se encuentra:
- Planificación tradicional
- Planificación estratégica situacional
- Planificación estratégica corporativ
- Análisis racional
· Enfoque Corporativo y Situacional.
El enfoque corporativo es un enfoque sistemático para la clasificación de los objetivos corporativos, toma de decisiones estratégicas y control de los progresos hacia estos objetivos.
El enfoque Situacional o de contingencias es un punto de vista según el cual sirve para alcanzar las metas de la organización y que ésta puede variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
· Etapas de la planificación Estratégica
1. Formulación de las estrategias.
2. Implantación de las estrategias.
3. Evaluación de las estrategias.
· Tipos de Estrategias
1. Estrategias de integración: Son las estrategias en las que la empresa avanza en la cadena empresarial, puede ser hacia adelante controlando los distribuidores de sus servicios o productos, o de manera horizontal controlando a los competidores.
2. Estrategias Intensivas: Son aquellas en las que se quiere ser más competitivos, a través de la penetración del mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo productos/ servicios en nuevas zonas) y desarrollando nuevos productos y/o servicios o elaborándolos de manera más eficientes.
3. Estrategias de Diversificación: Son aquellas estrategias en las que se busca crear otra línea de servicios o productos para la empresa, estén o no relacionados a los principales, incrementando de esta manera su oferta y por ende llegando a nuevos mercados.
4. Estrategias Defensivas: Son estrategias en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o en caso de entornos que la limiten de cierta forma, así se tiene por ejemplo la quiebra, la liquidación o un encogimiento (reducción de costos) y activos para revestir la disminución de ventas o utilidades. Con esta estrategia se planifica para poder mantenerse en el mercado y no desaparecer.
Filosofía de gestión: Diagnostico, direccionamiento. Misión, visión, objetivos, metas, valores. Problemas.
Están referidos a todas aquellas creencias en las cuales basamos nuestro comportamiento personal, profesional y organizacional, orientando nuestras actividades dentro de una filosofía compartida por todos: el fortalecimiento de una cultura Eficiente y Productiva.
Nuestros Valores son:
La Misión de Corpoindustria es:
"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a través de su Asistencia Integral, propiciando el crecimiento económico y social del país, con la participación de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero"
Visión
"Corpoindustria es la Institución que ejerce el rol protagónico en la reactivación del aparato productivo nacional, en especial de la Pequeña y Mediana Industria, estimulando el desarrollo de un tejido empresarial competitivo, fomentando la interrelación con los grupos líderes de actividad y optimizando el uso de los recursos, haciéndolos productivos y rentables, sin afectar nuestro fin social"
Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas pertenecientes a la organización, y los mismos son coherentes con unos criterios o creencias que matizan y guían sus comportamientos. Además, Forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores obedecen a declaraciones explícitas, como rasgos implícitos del comportamiento.
En Corpoindustria existe una relación entre su Visión, Misión y Valores con la cultura organizacional; ya que en la organización los valores de la misma están orientados en tres (03) aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos.
Valores de la Corporación
1.
2. Respeto por el cliente/proveedor: Deferencia hacia nuestros clientes en la búsqueda constante de su satisfacción.
3. Créditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con tasas preferenciales del 75% como máximo de la T.A.P.M.
2. Hacia el Cliente:
1. Generación de Empleo: Incentivar con el servicio que préstamos, el incremento de nuevas fuentes de empleo, mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos.
2.2. Competitividad: Dirigir los recursos hacia actividades necesarias y
productivas aprovechando al máximo las ventajas competitivas.
2.3. Ambiente: Propiciar el desarrollo y explotación de actividades que
contribuyan a la conservación y protección del ambiente.
2.2.-Concepción Normativa
La planificación normativa inicialmente calificada de “planificación del desarrollo” ha sido utilizada desde los comienzos de los sistemas nacionales de planificación, en esta los planes describen las acciones a seguir para el logro de los objetivos, los ejecutantes deben seguir de manera rigurosa por las acciones previstas y en la visión del planificador.
Al parecer, todavía los países subdesarrollados se guían institucionalmente bajo el prisma de la planificación normativa o tradicional; donde el que planifica es también el mismo ente que ejecuta. La rigidez de las acciones es direccionada desde la planificación normativa. Este tipo de esquema responde a una estructura piramidal, en donde la autoridad es ejercida casi de modo paternal. Verdaderamente este sistema poco ayuda al desarrollo de las naciones. El caso típico de la planificación normativa cuando se coharta la libertad de expresión del pueblo sopretexto de salvaguardar el orden público
2.3.-Concepción estratégica corporativa
"La planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al quehacer actual y al camino decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr al máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones".
Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimiento de un contexto más amplio
para tratar tu función, la propia fuerza y debilidad y el problema al que te estás enfrentando.
Una estrategia da un marco en el que trabajar y aclara lo que se esta intentando conseguir y el enfoque que pretendes darle. No detalla actividades específicas.
La planificación estratégica permite responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
- ¿Qué problemas estamos tratando?
- ¿Qué influencia queremos causar?
- ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
- ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
La Planificación Estratégica se debe entender como el esfuerzo sistematizado para encaminar acciones y decisiones que pauten la forma de alcanzar metas propuestas a partir de una situación dada
2.4.-Concepción estratégica situacional.
Es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político.
La Planificación Estratégica Situacional se basa en un análisis situacional donde intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas actuales o potenciales y no en sectores o materias.
La Planificación Estratégica Situacional (PES) es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político.
Carlos Matus pretende sentar las bases de una investigación que vaya más allá del problema de la estrategia de acción económica y se adentre en el ámbito de una teoría general de la acción política de clases, de la cual la planificación económica es un método auxiliar. Se desarrolla la tesis de que la planificación económica debe definirse de nuevo, tanto en su concepción como en sus técnicas y que el camino para esa redefinición exige:
Construir una teoría general de la acción política de clases, donde la planificación política y el plan político constituyen un buen ejemplo de la más general de las teorías sobre decisiones sociales;
Que la planificación económica debe abandonar su concepción puramente normativa para adentrarse en el campo de la estrategia y tácticas de acción incorporándose críticamente a la corriente del pensamiento cibernético y de la teoría general de sistemas; y
Que las técnicas de planificación económica no pueden concebirse en forma aislada de las técnicas de planificación política, desde el momento que la planificación económica es sólo un aspecto, si bien muy importante, de la planificación política, y existen fuertes relaciones entre ambas.
El Planeamiento Estratégico Prospectivo
es un nuevo enfoque de Planeamiento que consiste en guiar a todos los Planeamientos Estratégicos de la organización hacia un futuro, creando escenarios futuros que desea alcanzar la organización, tomando medidas correctivas para un presente más deseado y para alcanzar aquel escenario posible, deseable y probable, cuyo fin no solo es estar preparado ante cualquier situación, sino para preparar dichas situaciones.
2.6.-Enfoque de Planificación comunicativa.
Se inserta en la concepción de la llamada Lingüística del texto. El resultado de sus investigaciones conduce a dos posiciones: la primera enfatiza en el aspecto estructural y trata de establecer un modelo, una estructura, una gramática del texto, en dependencia de su función. Se trata de ofrecer, por ejemplo, el método estructural o la morfosintaxis del texto narrativo y su análisis estructural. La segunda, centra su interés en el texto, como proceso de significaciones.
Este enfoque trata "la interacción de hechos lingüísticos en la que los hombres escogen los medios léxicos y gramaticales consecuentes con su intención y finalidad ”Contribuye a " hacer evidente al alumno la utilidad de las estructuras lingüísticas que conoce viéndolas funcionar en la lengua". Roméu Escobar A. (1999: 14).
Esto presupone que la enseñanza de la lengua exige el análisis de los hechos en que los hombres participan con diferentes propósitos para descubrir el valor y funcionalidad de los recursos expresivos empleados. Valora la importancia del lenguaje para la vida en sociedad y, como precisa la autora, ha permitido que evolucione su concepto pasando de "sistema de signos puros", a una definición más profunda que destaca su importancia en la vida del hombre, como" medio de comunicación social y humana ", A. Romeú (1995: 45).
El enfoque comunicativo tiene como propósito esencial contribuir al desarrollo de la competencia comunicativa del alumno, la que se logra en la medida en que este llegue a convertirse en un comunicador eficiente. Ello presupone poder comprender lo que otros tratan de significar, entendida la comprensión como un acto individual, original y creador, poseer una cultura lingüística y literaria, adquirida en el proceso de análisis de diferentes textos y en el descubrimiento de los recursos lingüísticos empleados por el autor en su construcción.
ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente.
Una empresa que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
2.8.-Enfoque del cuadro integral de mando o Balanced Scorecard.
1. Definición
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena compresión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
Elementos de un Balanced Scorecard
2.1. Misión, Visión y Valores
La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato
La racionalidad y el conocimiento experto son el fundamento de la planificación como práctica característica de la modernidad. La convalidación de las creencias para presentarlas como afirmaciones verdaderas traducibles a acciones son materia de la racionalidad. La modernidad hereda del iluminismo el ideal perseguido de democracia, y por ende pareciera que a mayor racionalidad, mayor democracia. Plantea que la democracia se construye con la racionalidad instrumental del individuo experto, conocedor y científico, que en nombre de la ciencia propone las estrategias para alcanzarla.
La racionalidad, ese legado del iluminismo, es la espina dorsal de la modernidad. La planificación moderna es su engendro. Los tiempos cambian y la teoría comunicativa habermasiana clama por una racionalidad consensuada, donde la verdad no es aquel fijo universal positivo, sino la verdad acordada dentro de un contexto particularista. La ciencia social entra en crisis por cuanto buscó ideales normativos del modelo de las ciencias naturales.
Alexander (1998: 1) nos propone reexaminar la racionalidad en este modelo, «el momento aparentemente postmoderno, cuando la planificación parece entrar en un período post-racional». Estos son sus términos: se entiende por postmoderno, la idea de que el modernismo impuso visones tecnocráticas y por lo tanto manipulativas. Pero si bien se cuestiona, sigue habiendo una imposición, si no tecnocrática, sí del capital. La racionalidad, en este contexto, se desprecia cuando se vincula a la planeación, sea en la teoría o en la práctica; se la asocia a un cientificismo o una cuantificación desubicada y dislocada. Se considera en este estereotipo de la planeación que se escuda en un falso empirismo, objetividad y datos. Se mira como un enfoque estrecho sobre los medios, enfoque que, deconstruido, revela un prejuicio o una manipulación de clase que desprecia cualquier forma de conocimiento no científico o subjetivo. Argumenta Alexander:
En el contexto de la planificación, la idea de la racionalidad ha sido devaluada, a menos de que esté calificada positivamente, como en el caso de la meta racionalidad, la racionalidad ética o la racionalidad comunicativa. Si bien la planificación se ha asociado históricamente a la racionalidad, su concepto ha sido vago, cambiante e indefinido. Racionalidad no es otra cosa que una palabra más sofisticada para mentar la razón. Y se puede hacer una asociación positiva entre la racionalidad y la planificación en la medida en que la racionalidad provee razones para actuar a partir de decisiones.
Alexander (1998: 1)
